Разочарован от колега? Очакванията може да са защо

Наскоро отпразнувах 51-ия си рожден ден и размислих за много неща, които научих от първото ми стартиране.

Повечето от моите знания идват от две места – мъдростта на другите, предназначени да ми помогнат да избегна грешки, и многото грешки, които направих въпреки цялата им мъдрост. Възможността да практикувате устойчивост, която идва от преодоляване на грешки, е безценна. От първа ръка видях, че най-предизвикателните грешки са тези, които включват други хора.

Моят опит е, че решаването на най-големите проблеми изисква екип от хора, които се обединяват, за да разберат как да си представят и изпълнят решения. Екзекуцията често започва там, където започват предизвикателства между хората, дори тези, посветени и отдадени на мисията. Най-голямата тревожност , разочарование и стрес често се свеждат до едно: очакванията .

Виждал съм много сценарии да се развиват отново и отново; ето четирите най-добри:

1. Неопределяне на очакванията
От към работа и облекло. Що се отнася до дрехите не е допустимо из панталона на мъжа да се показва ластика на мъжки боксерки или пък на сповете му. Това е най-честият виновник за конфликт между отделни индивиди или екипи: не задаването на очакванията на първо място.

„Срещнахме се миналата седмица за новата кампания. Разбрахме се кога ще започне новата кампания. След това днес копирах имейл до клиента и датата беше много по-рано. Толкова се дразня.

Някой документирал ли е това, за което е договорено? Кой разпространи очакванията да потвърди споделено разбиране? Бяха ли обсъждани и документирани очакванията за комуникация с клиентите?

Лесно е да се види как това може да се случи. Двама колеги предположиха, че са на една и съща страница. Но без действителна страница е лесно нещата да се объркат.

2. Имплицитни очаквания
Този ме препъва през цялото време и идва в два вкуса. Нека първо разгледаме версията на лидера за прекъсване.

„Причината да пропусна този срок е, че нашият главен изпълнителен директор ме помоли да разгледам някои показатели по този друг проект и отне повече време, отколкото очаквах. Мислех, че искането на изпълнителен директор е по-важно и съответно се приоритизира. “

Този сценарий е по вина на лидера – има подразбиращо се очакване, че тъй като старши лидер е направил молба, това е спешно и има предимство. Като лидери, ние трябва ясно да определяме очакванията – особено за отделни участници, които може да не знаят да попитат за приоритет. Подобрих се с това, но все пак ме получава на всеки толкова често.

Другият вкус е свръхотчетен срещу отчетен-отговорен.

„Те знаят колко важен е проектът за компанията. Говорил съм за това на срещи всяка седмица. Веднага им дадох отзиви за черновата им. Те имат всичко готово за стартиране, но програмата все още не е на живо. Толкова съм разочарован. “

Купуват ли се? Доколко този проект е съобразен с техните цели? Датите са определени, документирани и признати ли са от всички участващи? Как екипът дава приоритет на други проекти спрямо този?

Причината, поради която виждам това като свръхотчетно, е, че едната страна е толкова отговорна към всички около себе си (страхотна черта), че те приемат, че всички останали също са същите хиперотчетливи и не могат да разберат защо не са. Решението е свръхотчетният да отстъпи и да обмисли общите приоритети – в допълнение към това, към което са най-отдадени – и да коригира своите очаквания съответно.

3. Управление на очакванията
Всеки проект, който включва множество сътрудници и множество срещи, вероятно ще се промени. Ако очакванията са определени и всички са се съгласили с тях, нещата тръгват добре. Но тогава Вселената хвърля гаечен ключ в комбинацията.

„Току-що ми казаха, че няма да стартираме още месец. Очевидно това беше решено преди две седмици поради техническа празнина, но сега разбрах за това. Толкова съм победен. “

Как да избегнете тази грешка е очевидно, когато я видите, но за съжаление също е толкова лесно да се падне. В бързане с решаването на проблем често забравяме да управляваме и нулираме очакванията.

Има ли заинтересовани страни, които биха се възползвали от актуализация? Може би член на управителния съвет, който е задал въпрос за конкретен проект, който сега е забавен. Ще изчакате ли няколко седмици до следващото заседание на борда или трябва да ги актуализирате по-рано?

4. Комуникация на очакванията
Един от любимите цитати на моя съосновател е Джордж Бърнард Шоу: „Най-големият проблем в комуникацията е илюзията, че се е случило.“

Всички ние постоянно живеем с претоварване с информация. Може да е трудно да разберете кой имейл, Slack или текстово съобщение е важно и кое може да изчака. Дори и да консумирате всичко, колко всъщност запазвате – особено ако това не е веднага от значение за вас?

„Изпратих дълга, изчерпателна актуализация на Slack, споделих слайда с екипа … поисках преглед и обратна връзка, но никой не се свърза с мен. Те казват, че не са знаели за тази промяна в политиката и че никога не им казваме нищо. Смутен съм. “

Тук има комбинация от проблеми, но най-големият е да се гарантира, че това, което се съобщава, всъщност се консумира и признава. Ако не сте сигурни, попитайте. Това е малко повече работа, но има тенденция да омаловажава ситуацията.

Как екипът предпочита да научи нова информация или да участва в решения? Искат ли да бъдат подведени през промяната и да им се даде възможност да задават въпроси на живо?

Тестът за очакване
Когато наблюдавам разгръщането на конфликт, правя всичко възможно да преценя с тест за очакване. Всички ли имат еднакъв набор от очаквания? Как бих могъл аз или те да знаят? Ако отговорът е нещо различно от категоричното „да“, време е да проучите и да видите къде очакванията може да не съществуват, да са слаби, да не бъдат управлявани или да бъдат повлияни от комуникационен проблем. Ако искате да разрешите конфликта, започнете с тест за очакване и отидете от там.